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文 | 穆胜

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马云回国之后，我们看到阿里进行了有史以来最大的组织变革。而更早回国的刘强东也没闲着，在4月9日的经营管理会上，他宣布零售启动采销体系组织变革。自此，零售确立了五年来最大的组织变革基调。

做这次组织变革的目的又是什么呢？进一步看，电商领域一时瑜亮的两家企业都不约而同启动了组织变革，互联网大厂们意欲何为？

01 京东的组织“变”了什么？

整体来看，这次组织架构调整还是为了适应当下的战略导向。3月6日晚，官宣“百亿补贴”，坚定迈向了低价战略，也打响了其与拼多多的价格大战。这意味着原来的组织体系不再适应，这次经营管理会上宣布的调整也就呼之欲出了。

回溯过往，低价战略和相应的组织调整早有信号。2022年年底，刘强东在经营管理培训会上提出要坚持低价零售的政策，并要求组织快速更新，推动适配经营理念的管理体系的战略。

本次组织变革的内容主要包括：将事业群改为事业部，原事业群负责人担任事业部负责人，原事业群下的统管不同商品品类的各事业部，按照细分品类拆分成具体的作战单元。

事业群改为事业部，意味着责权利的下放，各采销作战单元将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利；同时，各作战单元内也不再分自营和第三方零售平台（POP），对该品类下的所有业务全盘统筹，推动自营和第三方商家进一步“平权”。

02 京东组织变革的目的

刘强东曾在2019年提出“Big Boss”机制，“Big Boss”的核心理念是将每一个小的业务单元都视为一个经营实体，每个经营实体的管理者都是自己的老板，把决策权交给离客户最近的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。

Big Boss将权力从集团层面下放到一线团队，让基层能自主决策，让听到炮火声的人拿到指挥权，以实现降本增效，发挥组织活力。这种机制能让基层组织变得灵活，集团提供流程和工具支持，权力都放给基层，这也有点像“承包制”，基层自负盈亏。

这次组织变革也可以说是“Big Boss”机制的延续，将“Big Boss”在大规模推行的开始，其主要目的是：

精减组织、提高效率——采销业务调整后，从普通员工到CEO，中间最多三个层级。本次调整后，零售的组织层级将是同规模团队中最扁平的。 业务单元决策权提升——这让业务单元能长期聚焦某一品类业务，提升团队的专业力和执行力，从而让他们拥有更大的决策权和发挥更强的作战效能。 加强人才梯队建设——创造机会，培养更多优秀的经营管理人才。

此次组织变革，借着“拆墙提效、放权增产”的由头，显示出管理层走向扁平化的决心。虽然很多大企业都在实行扁平化管理，但就这种规模和业务量的企业来说，并非看起来那么简单。

03 京东为什么要做组织变革？

近几年，的规模逐步扩大，GMV由2018年的1.7万亿逐年增长到2022年的3.47万亿，增长率为104%，但的员工也由不到18万人增长到超过55万人，增长率是夸张的206%。企业的快速发展需要大量的人才，但业务与员工的增长比例失衡自然会导致企业的人效下降。显然，是意识到了这个问题，所以刘强东回归的第一件事就是进行组织变革，从而提升企业的人效。

近5年人效变化趋势图（GMV/员工人数）

资料来源：穆胜咨询根据京东集团财报整理

效能是企业发展的关键所在，无论企业身处什么样的境地，提升效能对于企业而言都十分重要。高效能意味着企业能够在相同时间内、用相同量级的资源做更多的事情，这对于当下处于激烈竞争局势中的京东，显然至关重要。

表面上看，人效走低的原因是GMV没有达到预想增速，这是阿里、拼多多等对手的火力压制的结果。但从根源上看，死磕“价格和体验”的战略定位异常清晰，之所以没有形成预期增长，无非是组织上的错配。这种错配不仅导致了人力投入的浪费，更导致了战略思路无法被坚定执行。

本次，进一步授权一线作战单元，“让听得到炮火的人来呼唤炮火”，本质上也是以组织安排来回应竞争。另外，整合自营和POP，让两者同权，也是一致对外的组织安排。外部竞争不激烈，让自营和POP按照各自逻辑发展，有点打架内耗也无所谓；一旦外部竞争激烈，两者必然整合，形成统一的服务界面，说白了，就是自营（平台）让利，不惜代价抢夺市场。之前，小鹏的营销和零售体系变革也是这样的思路。

我们再想深入点：在互联网高速发展时期，可以为了追求规模不要利润，也忽略效能，采用大举进攻姿态；但互联网红利消失的阶段，面临着前有强敌（阿里）后有追兵（拼多多）的局势，想守住现有的市场份额，必然要以效能为先，采用防守反击的姿态。

04 京东的组织变革路在何方？

基于多年互联网大厂组织管理研究的经验，穆胜咨询创始人穆胜博士对零售的这次组织变革发表了几点看法：

1、效能的第一洼地是组织设计。企业在组织设计上的浪费，会造成后续一系列的浪费。的扁平化，启示就是在走向平台型组织（Platform-based Organization）。平台型组织是财效和人效的最高组织模式，因为这种组织模式最节约组织建制，每个单位的组织建制都是极度共享的。可以说，所有企业在抵达平台型组织之前，都有大量的效能提升的空间。

2、的本体是典型的自营商业模式，但他们依然要走向平台型组织模式，这说明商业模式和组织模式不是一回事。只要市场在频繁发生个性化的变动，就只有通过平台型组织授权一线，才能回应这种需求。刘强东坚持“价格和体验”是零售的本质，这没有错，但是，如何对个性化的用户提供“价格和体验”，这必然要让组织足够灵活。之前，大一统的苹果也对零售体系进行了改革，由千店一面走向了千店千面，进一步验证了这种趋势。

3、数据不说谎，企业都在走向扁平化，显示出某些平台型组织的特征。穆胜咨询2020-2022年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，三年间，中国企业的扁平化指数逐年上涨，其中扁平化大于2（显示出明显的平台型组织架构特征）的企业数量每年猛增10%左右，而扁平化指数小于1的企业则每年下降3%左右。

4、组织结构上的调整只是第一步，下一步是要解决作战单元的激励问题。企业想让员工把公司的事情当成自己的事，就必须增加员工的投入度，同时更大幅度提高他们的收益。后续的正途是平台型组织里提倡的市场化激励：一方面，让员工以对赌方式进行投入，产生了“钱在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，报复性地拉升了超额利润分享的权限，为员工产生了近似合伙人的收益。

5、大量互联网企业组织上看似灵活，激励上相当死板。如果组织扁平而激励不灵活，那么，组织效能一定会受到极大冲击。这个方面，京东能否为互联网大厂兄弟们打个样，值得期待！